Den finansielle strukturen til selskapet er: Sammendrag: arbeid med temaet: «Forholdet mellom organisasjons- og finansstruktur. Hvordan skiller en finansiell struktur seg fra en organisasjonsstruktur?

ITeam administrerende partner

Hvis bedriften har et presserende behov for å effektivisere styringsprosesser og skape et sammenhengende system for planlegging og kontroll, så snakker vi om å sette opp et system for ledelsesregnskap og budsjettering. Grunnlaget for dette systemet er den økonomiske strukturen.

Hva er den økonomiske strukturen?

Den økonomiske strukturen er et hierarkisk system av økonomiske ansvarssentre. Den bestemmer prosedyren for å generere økonomiske resultater og fordelingen av ansvaret for å oppnå selskapets samlede resultat. Finansiell strukturering lar deg opprettholde interne regnskapsprinsipper, spore bevegelsen av ressurser i selskapet og evaluere effektiviteten til virksomheten som helhet og dens komponenter. Med andre ord, tilstedeværelsen av en finansiell struktur lar selskapets ledelse se hvem som er ansvarlig for hva, lar dem evaluere, kontrollere og koordinere aktivitetene til avdelinger, og bidrar til å utvikle et effektivt system for ansattes motivasjon.

Hovedtypene av sentre for økonomisk ansvar er presentert i tabell 1. Det viktigste kjennetegn ved CFD er målindikatorene som deres aktiviteter er fokusert på.

Som vist i tabell 1 danner økonomiske ansvarssentre på ulike nivåer et hierarki der for eksempel et resultatsenter kan omfatte inntektssentre, kostnadssteder av begge typer, samt andre resultatenheter. I sin tur kan profittsenteret inkluderes i investeringssenteret og andre profittsentre som underordnet det sentrale føderale distriktet.

Tabell 1

Hovedtyper av sentre for økonomisk ansvar

	Mål ytelsesindikatorer for det sentrale føderale distriktet	Kan inkludere følgende typer digitale finansinstitusjoner	Kan inkluderes i følgende typer digitale finansinstitusjoner
Inntektssenter	Inntekter mottatt fra aktivitetene til det sentrale føderale distriktet	Inntektssenter	Profitt senter
Profitt senter	Overskudd mottatt fra aktivitetene til det sentrale føderale distriktet	Inntektssenter Standard kostnadssenter Kostnadssted Profitt senter	Profitt senter Investeringssenter
Standard kostnadssenter	Central Federal District kostnader per enhet av produkt eller tjeneste	Standard kostnadssenter	Standard kostnadssenter Profitt senter
Kostnadssted	Kostnader for det sentrale føderale distriktet	Standard kostnadssenter Kostnadssted	Profitt senter Kostnadssted
Investeringssenter	Avkastning på investeringsavkastning	Inntektssenter Kostnadssted Profitt senter Investeringssenter	Investeringssenter

Hvordan er finansiell struktur forskjellig fra organisasjonsstruktur?

La oss liste opp hovedforskjellene mellom økonomiske og organisatoriske strukturer.
— Den finansielle strukturen er bygget på grunnlag av økonomiske og finansielle relasjoner mellom ansvarssentrene. Organisasjonsstruktur - basert på funksjonell spesialisering av organisasjonens divisjoner. Derfor er for eksempel kostnader av en bestemt type gruppert i et kostnadssted, og funksjoner hvis implementering krever visse faglige kunnskaper og ferdigheter er gruppert i en avdeling av organisasjonsstrukturen.
— Den finansielle strukturen gjenspeiler hierarkiet av ansvar for å oppnå mål for finansielle indikatorer. Organisasjonsstruktur - hierarki av underordning.
— Når man bygger en organisasjonsstruktur er «politiske» kompromisser og påvirkning av personlige faktorer mulig. Når man bygger en finansiell struktur, er det kun forretningsrealiteter som tas i betraktning.

På grunn av disse funksjonene faller ikke økonomiske og organisatoriske strukturer sammen. Hvis avviket mellom dem er stort, oppstår det alvorlige ledelsesproblemer, siden bildet av virksomheten som dannes av ledelsesregnskap basert på den økonomiske strukturen, ikke sammenfaller med strukturen til virksomhetsstyring basert på organisasjonsstrukturen. Det er som å kjøre en bil med forvrengte visningsspeil og forvirrede kontroller: Vi skifter gir, men vindusviskerne slår seg på. For at virksomhetsstyringssystemet skal være dekkende for virksomheten, er det nødvendig å bringe organisasjonsstrukturen, så langt det er mulig, i tråd med den økonomiske strukturen.

Hovedoppgaver med å utvikle en økonomisk struktur

Å utvikle en finansiell struktur krever dyp kunnskap om virksomheten og vilje til å se på selskapet med åpne øyne. Hvordan danne en finansiell struktur?
— Bestem forretningsstrukturen.
— Fremhev nøkkelprosesser.
— Bestem grensene for investeringsaktivitet.
— Identifiser eiendeler.
— Bestem resultatstrukturen.
— Bestem relasjonene mellom avdelingene.
— Identifiser de viktigste ledelsesforbindelsene.

La oss se nærmere på hver av disse bestemmelsene.

Bestem din forretningsstruktur

Det første trinnet for å danne en finansiell struktur er å bestemme strukturen til virksomheten. Ofte kombinerer en bedrift flere bransjer som bruker felles ressurser og knapt kan skilles i organisasjonsstrukturen. For å synliggjøre forretningsområder er det nødvendig å vurdere bedriftens kundebase, produkter og tjenester. Her er de karakteristiske trekk ved ulike forretningsområder:
— forskjellige produktgrupper selges til forskjellige kundegrupper;
— selskapet har ulike konkurrenter for ulike produktgrupper;
— fundamentalt forskjellige teknologier og ressurser brukes til å produsere ulike grupper av produkter eller tjenester.

Tilstedeværelsen av disse skiltene indikerer at selskapet opererer i ikke ett, men to eller flere målmarkeder, der det er ulike målgrupper for målgrupper og ulike konkurranseforhold.

Ofte oppstår nye virksomheter i et selskap ubemerket av ledelsen, og bare som et resultat av analyse blir denne situasjonen åpenbar. Først av alt er det nødvendig å dele ansvarssentrene etter forretningsområde, styrt av følgende prinsipp: "ulike forretningsområder tilsvarer forskjellige ansvarssentre."

Fremhev nøkkelprosesser

Ved neste trinn i å bygge en finansiell struktur er det nødvendig å analysere strukturen til prosesser for hver bransje. Dette handler ikke om en detaljert utredning og beskrivelse av virksomhetens prosesser. Det er nok å fremheve prosesser på toppnivå for å tydeliggjøre strukturen i selskapets aktiviteter og knytte ansvarssentre med nøkkelprosesser. Som en grunnleggende modell for analyse er det praktisk å vurdere "verdikjeden" opprettet av selskapet for kunden, samt hjelpegrupper av prosesser som sikrer funksjonen til "verdikjeden".

Betraktning av prosessdiagrammet lar deg bestemme hvordan det økonomiske resultatet i en gitt virksomhet dannes og hva som er de viktigste investeringsområdene for utviklingen. På dette grunnlaget dannes hovedelementene i den økonomiske strukturen til den aktuelle forretningslinjen. Det må presiseres at dersom et selskap driver med flere virksomhetsområder, så må hvert av dem vurderes på samme måte.

Det er viktig at den økonomiske strukturen reflekterer forretningsmodellen og blir grunnlaget for å sette opp et tydelig strukturert styringsregnskap og bygge en budsjettmodell.

Definer grensene for investeringsaktiviteter

Spørsmålet om hvilke prosesser som klassifiseres som investeringsaktiviteter viser seg ved nærmere undersøkelse å være langt fra enkelt. Hans beslutning har direkte innvirkning på den økonomiske strukturen. Hvis vi ser på prosessen med å utvikle programvareprodukter som et eksempel, vil vi se at aktivitetene til utviklere har to retninger:
– utvikling av nye produkter,
— støtte for tidligere opprettede og distribuerte produkter på markedet.

Den første retningen er selvfølgelig knyttet til investeringsaktiviteter, mens den andre er relatert til vedlikehold av en eiendel som selskapet allerede har - et tidligere opprettet programvareprodukt. Prosessene for å vedlikeholde et programvareprodukt inkluderer å korrigere feil i programkoden som ble identifisert under driften av programmet, innføring av små forbedringer på forespørsel fra brukere og ferdigstillelse av dokumentasjon. Dette arbeidet kan ta 40-60 % av utviklingsavdelingens ressurser. Derfor vil det å bestemme hvilken type aktivitet vi tillegger kostnadene for disse ressursene – investering eller drift – påvirke selskapets fortjenestemargin betydelig. Hvis prosessene for utvikling og vedlikehold av programvareprodukter er tydelig avgrenset, vil den beste løsningen være å presentere dem med ulike ansvarssentre. Det er nyttig å merke seg at dette eksemplet viser spesielt forskjellen mellom de organisatoriske og finansielle strukturene til et selskap. Dermed vil programvareutviklingsavdelingen være representert av to finansansvarssentre plassert på forskjellige "grener" av finansstrukturen.

I praksis er imidlertid prosessene med å utvikle og vedlikeholde programvareprodukter tett sammenvevd, og det er ikke mulig å sikre separat regnskap. Derfor må du ta en av følgende avgjørelser
— Alle aktiviteter i utviklingsavdelingen bør tilordnes det sentrale føderale distriktet "Programvarevedlikehold." Dette er akseptabelt dersom selskapet primært distribuerer tidligere utviklede programvareprodukter og ikke investerer betydelige midler i nyutvikling.
— Alle aktiviteter i utviklingsavdelingen bør tilskrives det sentrale føderale distriktet "Programvareutvikling", det vil si investeringsaktiviteter. Denne forutsetningen er mulig dersom selskapet gjennomfører en stor mengde utvikling.

Del mellom de to sentrale føderale distriktene de ressursene som klart kan tilskrives dem, og fordel resten på grunnlag av ekspertvurdering. I dette tilfellet vil ansatte som kun er engasjert i produktstøtte bli inkludert i "Support" CFO, og utviklere av nye produkter vil bli inkludert i "Software Development" CFO. De som er engasjert i to prosesser vil bli «delt» mellom to CFDer i samsvar med vurderingen av deres ansettelse i disse prosessene.

Det må presiseres at en slik inndeling i Sentralforbundsdistriktet ikke nødvendigvis innebærer en endring i organisasjonsstrukturen. I dette tilfellet er det ikke mennesker som er delt, men ressursene til arbeidstiden deres og de tilsvarende kostnadene. Samtidig vil den riktige avgrensningen av prosesser, nødvendig for å bygge den riktige økonomiske strukturen og dannelsen av tilstrekkelig regnskapsføring på grunnlag av den, stimulere bedriftsledere til å optimalisere prosesser og organisasjonsstruktur.

Definer eiendeler

Eiendeler er en bedrifts langsiktige fornybare ressurser. De skapes under investeringsaktiviteter og "jobber" lenge i virksomheten, og sikrer fortjeneste. Hvorfor er det viktig å registrere eiendeler i en finansiell struktur? Fordi eiendeler alltid reiser viktige beslutningsspørsmål:
— Hvor mye investerte vi i å skape eiendelen?
— Hvor mye koster det oss å vedlikeholde eiendelen?
— Hva er avkastningen på eiendelen?

Hvilke ressurser som klassifiseres som eiendeler er et spørsmål hvis løsning i stor grad avhenger av selskapets lederes syn på virksomheten, deres strategi og ledelsesstil.

La oss vurdere en tradisjonell type eiendel - inntektsgenererende eiendom - ved å bruke eksemplet med et utviklingsselskap som eier en forretningssenterbygning. Dette selskapet opererer i to forretningsområder:
— Bygging av gjenstander for salg (hoteller, forretningssentre, shopping- og underholdningskomplekser);
— Fremskaffelse av kontorer til leie i bygget til vårt eget forretningssenter.

La oss vurdere diagrammet presentert i figur 1.

Ris. 1. Økonomisk struktur i utviklingsselskapet

Til resultatsenteret «Eiendeler. Business Center" inkluderer kostnadene ved drift av bygget, avskrivning av eiendelen og eiendomsskatt. Inntektene til det sentrale føderale distriktet genereres fra gebyrer for bruk av eiendelen mottatt fra det sentrale føderale distriktet "Eiendomsutleietjenester". Dette ansvarssenteret overtar bruksretten til bygningen til en "engrospris" (det anbefales å knytte den til markedsprisen), og selger den i detaljhandel til kunder den finner på markedet. Han er også ansvarlig for å tilby en rekke tjenester til leietakere. Denne strukturen tydeliggjør relasjonene til alle parter som er interessert i denne virksomheten og gjør de tilsvarende økonomiske strømmene eksplisitt. I dette tilfellet kan du direkte bestemme fortjenesten som eiendeler gir, så vel som avkastningen på investeringen i eiendeler. I tillegg blir merverdien som Eiendomsutleiesenteret skaper gjennom sin evne til å tiltrekke seg kunder og gi dem kvalitetstjenester transparent.

Eiendeler kan omfatte ikke bare materielle objekter, men også immaterielle forretningsressurser, for eksempel en merkevare, informasjonssystemer og intellektuell kapital. Deres inkludering i den finansielle strukturen gir bare mening hvis disse ressursene faktisk forvaltes som eiendeler. Hovedforskjellen mellom tilnærminger til ressurs- og kapitalforvaltning ble bemerket av P. Drucker: "Ressurskostnadene må reduseres, og investeringene i eiendeler må økes." Jeg vil legge til at du selvfølgelig må vurdere avkastningen på investeringen.

Bestem din profittstruktur

Profitt er en universell indikator på resultatene til et selskap og dets individuelle divisjoner. Tilnærminger til å bestemme overskudd og metoder for å strukturere det påvirker dannelsen av den finansielle strukturen. Tenk for eksempel på et bakeri som er en del av et kornholdingsselskap. Beholdningen sentraliserer funksjonene produktsalg og innkjøp av basisråvarer. Beholdningens ledelse vurderer anleggets virksomhet basert på resultatindikatorer. I dette tilfellet skilles det fra flere stadier av overskuddsdannelse, som vist i figur 2.

Ris. 2. Resultatstruktur i bakeriet

Hvert trinn i overskuddsgenerering er knyttet til en bestemt gruppe kostnader. Det er nødvendig å fordele ansvaret for ulike grupper av kostnader mellom økonomiske ansvarssentre - dette vil tillate en å få en forståelse av effektiviteten til alle hovedproduksjonsprosesser og administrere dem. Figur 3 viser den økonomiske strukturen til bakeriet som gir denne muligheten.

Ris. 3. Økonomisk struktur i bakeriet

Her er ansvaret for ulike typer kostnader som bestemmer bestemte ledd i resultatdannelsen fordelt mellom ulike sentrale finansdistrikter. Et oversiktlig diagram over ansvarsfordelingen for kostnadsgrupper er presentert i tabell 2.

tabell 2

Ansvarsfordeling for kostnadsgrupper

	Underordnede av det sentrale føderale distriktet	Variable kostnader	Faste kostnader	Indirekte internt	Indirekte ekstern	Skatter og renter
Central Federal District "Produksjon"	Central Federal District "Workshop 1"
	Central Federal District "Workshop 2"
	CFO "Produksjonsledelse"
CFO "Produksjonsstøtte"	Central Federal District "Warehouse"
	CFO "OTK"
	CFO "Technologist Service"

CFO "Husholdningsstøtte"	Central Federal District "Warehouse"
	CFO "OTK"
	CFO "Technologist Service"
	CFO "Chief Engineer Service"
CFO "Plant Management"	Central Federal District "Warehouse"
	CFO "OTK"
	CFO "Technologist Service"
	CFO "Chief Engineer Service"
CFO "Holding Management"

Som det fremgår av tabell 2, er det produksjons sentrale føderale distriktet «Verksted 1» og det sentrale føderale distriktet «Verksted 2» ansvarlige for kostnader som består av akkordlønn til arbeidere, kostnader for råvarer og materialer brukt i produksjonen. Central Federal Financial Institutions "Production Management", "Warehouse", "QTC", etc., er ansvarlige for kostnadene for lønn til produksjonspersonell, vedlikehold av produksjonslokaler, vedlikehold av produksjonsutstyr, etc. CFO "Holding Management" er ansvarlig for kostnadene ved å vedlikeholde holdingforvaltningsselskapet og skatter.

Definer avdelingsforhold

Alle bedriftsprosesser henger sammen. Resultatene av en prosess tjener som ressurser for en annen. Derfor er det alltid mulig innen selskapet å skille mellom "leverandører" av interne produkter eller tjenester og "klienter" som bruker disse produktene eller tjenestene i sitt arbeid. Hvis du inkluderer disse relasjonene i den økonomiske modellen, vil interne resultatenheter vises i finansstrukturen. Slike forholdsmodeller kalles «selvfinansiering» eller «intern outsourcing». De gir mulighet for å bruke økonomiske mekanismer for å motivere ansvarssentre inkludert i verdikjeden.

Som et eksempel kan du vurdere et produksjons- og handelsselskap som har tre hovedavdelinger: handel, produksjon og logistikk. Selskapet selger primært egne produkter.

Ris. 4. Økonomisk struktur for intern outsourcing-modellen

CFO "Salg" er et profittsenter, hvis indikator er det kontrollerte bidraget til profitt - forskjellen mellom inntekter og kostnader ved implementering av salgsprosesser. Alle andre sentrale finansdistrikter kan betraktes som kostnadssteder. Men ser vi dypere på essensen av forholdet mellom divisjonene, blir det klart at Produksjonssenteret er leverandør av produkter til Salgssenteret, og Logistikksenteret leverer lagrings- og leveringstjenester for sistnevnte. Når det gjelder etablering av interne tariffer for produktene og tjenestene til divisjoner, blir det sentrale føderale distriktet "Produksjon" og det sentrale føderale distriktet "logistikk" profittsentre. Det må understrekes at dette er intern fortjeneste som er et resultat av at disse finansinstitusjonene har opptjent inntekter fra salg av deres produkter og tjenester til «Salg»s økonomiske ansvarssenter.

Pilene i diagrammet viser inntektskildene for resultatenheter. Finansavdelingen «Salg» mottar inntekter fra salg av produkter på markedet, og finansavdelingene «Produksjon» og «Logistikk» får inntekter fra «salg» av sine produkter og tjenester til den interne kunden. Det er viktig å merke seg at i dette tilfellet dannes fortjenesten til CFO "Salg" under hensyntagen til kostnadene for produkter kjøpt fra CFO "Produksjon" og kostnadene for tjenester kjøpt fra CFO "Logistics". Dermed blir senteret for økonomisk ansvar "Salg" ikke likegyldig til kostnadene generert av interne leverandører, siden det direkte påvirker indikatorene til dette sentrale finanssenteret. I samsvar med denne modellen vil Salgssenteret nødvendigvis studere kostnadsstrukturen til interne leverandører, sammenligne deres priser med markedspriser og legge press på interne priser for å redusere dem. Dette presset vil arbeide for å redusere produksjons- og logistikkkostnader og øke effektiviteten i selskapet som helhet.

Å implementere intern outsourcing i en bedrift er en kompleks oppgave. Etablering av kunde-leverandørforhold mellom bedriftsavdelinger er ikke begrenset til å utvikle ordninger. Men hvis det tas en beslutning om å innføre økonomiske styringsmetoder i et selskap, må den interne outsourcingsmodellen reflekteres korrekt i dens finansielle struktur.

Identifiser nøkkeladministrasjonsforbindelser

Ledelsesteori definerer flere typer organisasjonsstrukturer: divisjonell, funksjonell, prosjekt, matrise. I praksis blir de sjelden funnet «i sin rene form». Hvert selskap kombinerer flere typer organisasjonsstrukturer. Spesielt i eksemplet med en produksjons- og handelsbeholdning presentert ovenfor, er grunnlaget for ledelsen divisjonsstrukturen. Beholdningen omfatter forretningsenheter for handel, produksjon og logistikk med betydelig uavhengighet. Ved nærmere undersøkelse vil vi se at strukturen til CFO "Sales" inkluderer flere handelsselskaper lokalisert i forskjellige regioner, som hver er et profittsenter: CFO "Sales A", CFO "Sales B", CFO "Sales C" .

Samtidig er det i tillegg til divisjonsstrukturen en funksjonell komponent i selskapets styringssystem. La oss ta et eksempel på hvordan markedsføringen av et selskaps produkter til målmarkeder er organisert. På øverste ledelsesnivå løses denne oppgaven av markedsavdelingen til holdingforvaltningsselskapet. I tillegg har hver handelsbedrift en markedsavdeling som sørger for opprykk i det regionale markedet. Denne divisjonen har dobbel underordning. I en divisjonsstruktur er det en del av en forretningsenhet - et handelsselskap. I den funksjonelle strukturen er den underordnet markedsavdelingen til forvaltningsselskapet, som bestemmer målene og målene for arbeidet i markedet, godkjenner planer og budsjetter og kontrollerer implementeringen av dem. Denne dualismen bør gjenspeiles i den økonomiske strukturen, siden det med tanke på funksjonell projeksjon er nødvendig å presentere budsjetter, generere rapporter og "samle" kostnader.

I den økonomiske strukturen til det sentrale føderale distriktet, presentert i figur 5, er "markedsføringsavdelingen" inkludert i hierarkiet av økonomiske ansvarssentre, hvor toppen er "Alpha Product". På den annen side er alle finansdirektører, representert av skyggelagte rektangler, funksjonelt inkludert i finansdirektøren "Markedsføring" (angitt med en stiplet linje), som ikke er en del av den hierarkiske strukturen. Dette er en annen fremskrivning av den økonomiske strukturen. I den funksjonelle projeksjonen kan andre komponenter skilles ut, for eksempel "Informasjonsteknologi", "Sikkerhet", etc.

Ris. 5. Avklaret økonomisk struktur i et produksjons- og handelsselskap

Selskaper med mange lignende geografisk fordelte divisjoner er preget av en finansiell matrisestruktur. Et forenklet eksempel på en slik struktur er vist i figur 6, som representerer et selskap som driver med vedlikehold av regionale elektriske nettverk.

Ris. 6. Økonomisk struktur for intern outsourcing-modellen

Selskapet inkluderer Electric Network Enterprises (PES), som hver har territorielle divisjoner i sin struktur - District Electric Networks (RES). Alle distriktsproduksjonsenheter driver med samme type aktiviteter: vedlikehold og reparasjon av elektriske nettverk, samt installasjon og vedlikehold av strømmålere. I den funksjonelle fremskrivningen av finansstrukturen presenteres disse områdene henholdsvis som CFO «Nettverksvedlikehold» og CFO «Elektrisitetsregnskap». Gjennomføringen av større reparasjoner er ansvaret til Electric Network Enterprises; det er ikke noe RES-nivå her. I diagrammet som viser den økonomiske strukturen til dette selskapet, indikerer de skyggelagte rektanglene sentrene for økonomisk ansvar som ligger i skjæringspunktet mellom territorielle og funksjonelle projeksjoner.

Som man kan se fra eksemplene ovenfor, er en riktig konstruert finansiell struktur en refleksjon av forretningsstyringsprosesser. For å identifisere alle ledelsesforbindelser, er det nødvendig å vurdere ikke bare de funksjonelle og territorielle aspektene ved ledelsen, men også å bestemme prinsippene for organisering av prosjektaktiviteter, som har en betydelig plass i de fleste selskaper.

Avslutningsvis vil jeg bemerke at utviklingen av en finansiell struktur er en kreativ prosess der hele ledergruppen i selskapet bør delta. Tross alt er målet med arbeidet ikke en ordning, men levende, fungerende prinsipper for bedriftsledelse. Hvordan kan du sikre at den økonomiske strukturen som følge av teamarbeid er korrekt? For å gjøre dette er det nødvendig at hver av topplederne skisserer for sine kolleger prinsippene for deres arbeid og aktivitetene til enhetene under deres jurisdiksjon, i samsvar med den opprettede strukturen og prinsippene for dens funksjon. Etter å ha hørt og diskutert hver rapport oppnås enighet mellom bedriftens ledere, det kan hevdes at de var i stand til å utvikle den riktige, det vil si gjennomførbare, økonomiske strukturen, som kan bli grunnlaget for effektivt teamarbeid.

29. september 2014

Dannelse av den økonomiske strukturen til et foretak er det viktigste stadiet i hele prosessen med å etablere budsjettstyring. En gjennomsiktig finansiell struktur til et selskap er grunnlaget ikke bare for å bygge selve budsjetteringsenheten, men også for å lage et generelt regnskapssystem. Hva er de grunnleggende prinsippene for konstruksjonen?

Vi skal se på hvilke typer finansielle strukturer som oftest brukes ved utvikling av budsjettstyringssystemer for moderne forretningsbedrifter. I tillegg vil vi være interessert i hvordan prosessen med å danne den økonomiske strukturen til en bedrift kan hjelpes ved bruk av applikasjonsprogramvareløsningen "AstroSoft: Budgeting". Før dette er det imidlertid nødvendig å forklare hvordan de organisatoriske og økonomiske styringsstrukturene til selskaper er relatert til hverandre i moderne forretningsrealiteter.

Når man danner et foretaks økonomiske system, kan organisasjonsstrukturen være dens grunnlag, men praksis viser at de ofte ikke er sammenfallende. Årsakene til disse forskjellene ligger hovedsakelig i følgende:

Den organisatoriske og økonomiske strukturen har ulike kilder til dannelse. Hvis utviklingen av den første av dem er basert på funksjonell spesialisering av divisjoner, er et slikt grunnlag i det andre tilfellet de økonomiske og økonomiske forholdene mellom de sentrale føderale distriktene som er en del av selskapet;
Organisasjonsstrukturen viser hierarkiet av ledelsesmessig underordning, mens den finansielle strukturen reflekterer strukturen for ansvar for implementering av visse økonomiske indikatorer;
En merkbar innflytelse på disse forskjellene utøves ofte av de forskjellige "politiske" og personlige ambisjonene til divisjonsledere, så vel som særegenhetene og spesifikasjonene til virksomheten til det budsjetterte selskapet.

Det antas at de økonomiske og organisatoriske strukturene til et foretak ikke bør skille seg radikalt fra hverandre. Hvis dette er tilfelle, kan dette faktum være årsaken til den dårlige kontrollerbarheten til det budsjetterte selskapet. Maksimal samsvar mellom en struktur og en annen vil bidra til å unngå dette.

Som regel bruker bedrifter en lineær-funksjonell tilnærming når de bygger en organisasjonsstyringsstruktur. Det innebærer tildeling av divisjoner i samsvar med funksjonene de utfører (for eksempel en detaljhandel, en engrossalgsavdeling, regnskap, etc.). Mye mindre vanlig er selskaper som implementerer en annen tilnærming – en matrise. Dette forklares først og fremst av det faktum at matrisestrukturer er merkbart vanskeligere å implementere og administrere. Vanskelighetene er forårsaket av behovet for å innføre "dobbel underordning" i avdelingene til en slik organisasjon, og dette krever et høyt nivå av opplæring og lederkvalifikasjoner av dens ledere.

I moderne forretningspraksis er det således to typer finansielle strukturer:

Lineær-funksjonell
Matrise.

La oss se på hvordan de implementeres.

Lineær-funksjonell struktur

Når man danner den finansielle strukturen til et foretak i henhold til et lineært-funksjonelt prinsipp, den såkalte Financial Responsibility Centers (FRC). Dette stadiet inkluderer en detaljert beskrivelse av funksjonene til de budsjetterte enhetene, hvorfra det etter analyse vil være mulig å få sammensetningen av budsjettposter for hver av de tildelte sentrale føderale distriktene. I tillegg vil det fra analysen av divisjonens funksjonalitet fremgå hvilken type sentralt finansdistrikt den skal klassifiseres som.

Følgende typer sentrale finansinstitusjoner skilles ut:

Kostnadssenter (CZ). Dette er en avdeling som har ansvar for å utføre enkelte funksjoner, og lederen har ansvar for utgiftene til dette sentrale budsjettet i henhold til vedtatt kostnadsbudsjett. For eksempel regnskapstjeneste, juridisk avdeling, administrasjonskontor, lager m.m. Lederen for kostnadssenteret skal sikre gjennomføringen av funksjonaliteten uten å overskride godkjent budsjett;
Inntektssenter (IC). Som regel identifiseres salgsavdelinger som CD-er, hvis ledere er ansvarlige for inntektsbeløpet til et gitt sentralt finansdistrikt. I tillegg kan de være ansvarlige for utgiftene til et gitt inntektssenter innenfor det godkjente budsjettet;
Profit Center (CP). Enheter hvis ledere har myndighet til å ta beslutninger som påvirker resultatet til et gitt sentralt finansdistrikt, identifiseres som CPUer. Dette er med andre ord divisjonene som genererer selskapets overskudd. For eksempel frittstående butikker eller eksterne filialer til hovedbedriften;
Marginal Profit Center (CPC). Et eksempel på en slik sentral finansavdeling er en avdeling som er ansvarlig for salg av sin produktlinje. For eksempel salgsavdelingen for lisensiert programvare til et dataselskap. Slike typer sentrale finansinstitusjoner kan identifiseres i de strukturene der en bestemt produktgruppe eller salgsregion anses som et budsjettobjekt;
Investeringssenter (CI). En slik sentral finansinstitusjon identifiseres når forvalterens ansvarsområde ligger i effektiviteten av selskapets investeringer.

Når du danner den økonomiske strukturen til et foretak, bør følgende tas i betraktning: lederen av det sentrale finansdistriktet kan være ansvarlig for implementeringen av bare de økonomiske indikatorene som han har myndighet til å påvirke. For eksempel vil det være feil å betrakte et supermarked som et profittsenter dersom dets ledere ikke har makt til å påvirke nivået på innkjøpsprisene på de solgte varene. Denne tilstanden er helt åpenbar ved første øyekast, men i praksis blir den ofte misforstått.

Det komplekse hierarkiet av divisjoner som er en del av lineær-funksjonelle organisasjonsstrukturer, så vel som mangfoldet av oppgaver de står overfor, fører til behovet for å danne en multi-level finansiell struktur for en budsjettert virksomhet.

Eksperter som arbeider innen budsjettstyring anbefaler at når man danner den økonomiske strukturen til et foretak, skilles følgende nivåer av hierarkiet til det sentrale føderale distriktet:

Null nivå– selskapet (beholdningen) som helhet. Som regel regnes dette sentrale føderale distriktet som investeringssenteret. Generaldirektøren, hvis ansvar inkluderer å administrere hele strukturen, er ansvarlig for effektiviteten til investeringene;
Første nivå– egne foretak som del av en budsjettert beholdning. Som regel er dette resultatene. Deres ledere er ansvarlige for å maksimere de økonomiske resultatene til denne CFDen;
Andre nivå– divisjoner innenfor det sentrale føderale distriktet på første nivå (separate foretak). Vanligvis er dette kostnadssteder hvis ledere er ansvarlige for å utføre funksjonene som er betrodd dem og overholde det godkjente kostnadsbudsjettet.

Et eksempel på en finansiell struktur basert på det lineær-funksjonelle prinsippet er presentert nedenfor.

Fig 1. Et eksempel på dannelsen av den finansielle strukturen til et foretak i henhold til det lineær-funksjonelle prinsippet

I dette eksemplet er selskapet som helhet et finanssenter på nullnivå. I strukturen som vurderes anses det som et resultatsted og et kostnadssted. Samtidig kan det administrative og ledelsesmessige apparatet til selskapet, som selv er et kostnadssenter (CC), inkludere en avdeling hvis hovedfunksjonalitet er beregning og vurdering av den økonomiske effektiviteten til selskapets investeringer. Hvis denne divisjonen opprettes, vil den være et annet sentralkontor på første nivå innenfor hele den presenterte strukturen.

Tabell 1. Sammensetning av selskapets sentrale finansdistrikt fra vårt eksempel

CFO-hierarkinivå	Central Federal District kort	Strukturobjekt
Nullnivå CFD	CI, CPU	Selskapet som helhet
Første nivå sentrale finansdistrikt	Sentrallås	Administrativt og styringsapparat Juridisk tjeneste HR avdeling
Første nivå sentrale finansdistrikt	CD	Engros salgsavdeling
Første nivå sentrale finansdistrikt	prosessor	Regionkontor A, B
Sentralt finansdistrikt på andre nivå	CD	Butikk A, B
Sentralt finansdistrikt på andre nivå	Sentrallås	Annonseavdeling A, B
Sentralt finansdistrikt på andre nivå	Sentrallås	Lagerkompleks A, B
Sentralt finansdistrikt på andre nivå	Sentrallås	Regnskapstjeneste A, B

Matrix tilnærming

Når man danner den økonomiske strukturen til et foretak basert på en matrisetilnærming, i tillegg til Central Federal District, s.k. FCOer er funksjonelle ansvarssentre. De er ansvarlige for "ende-til-ende"-styring av visse funksjoner i den budsjetterte strukturen. For eksempel et personaldirektorat, hvis funksjonalitet kan være (inkludert) overvåking av overholdelse av lønnsnivået til arbeidere med mengden lønn som har utviklet seg i dag på arbeidsmarkedet i en gitt region. Eller en produktsjef for sin produktlinje, som er ansvarlig for mengden marginal fortjeneste for en gitt produktgruppe, oppnådd som et resultat av arbeidet til alle salgsavdelinger i selskapet.

I slike tilfeller er det vanlig å rangere FCOer i samsvar med ansvarsnivået som er tildelt dem:

FCO med fullt ansvar. Slike enheter har fullmakter tilstrekkelig for regelmessig planlegging, ledelse, koordinering og kontroll av aktivitetene til budsjetterte enheter i henhold til listen over parametere som rapporterer til denne FCO. De koordinerer utarbeidelsen av de respektive budsjettene av det sentrale føderale distriktet og overvåker implementeringen av dem;
FCO med delansvar. Slike enheter har myndighet til å sette standarder og overvåke implementeringen av dem bare for en viss del av de budsjetterte indikatorene. For eksempel kan en produktsjef i sitt arbeid sette detaljsalgspriser (det som står på prislappen), men har ikke myndighet til å forby salg av produkter fra sin gruppe med rabatt;
FCO overvåking. Slike avdelinger har kun muligheten til å overvåke forretningsprosessen for å oppfylle den budsjetterte parameteren. Dersom de ikke er enige i finansdirektørens arbeid på dette området, kan de klage til toppledelsen med en tilsvarende anmodning. Dette nivået ser ut til å være det første, hvorfra en gitt enhet og dens leder kan begynne å avansere til hierarkisk mer betydningsfulle stillinger i selskapet.

Nedenfor skal vi se på et eksempel som vil illustrere dannelsen av den finansielle strukturen til et foretak i samsvar med matrisetilnærmingen beskrevet ovenfor. I tillegg vil vi vise hvordan bruk av AstroSoft: Budgeting kan gjøre denne prosessen enklere.

La oss si at et handelsselskap med et omfattende nettverk av regionale filialer opererer i det russiske møbelmarkedet. I dette eksemplet spiller det ingen rolle i prinsippet hvor nøyaktig dets sentralkontor ligger - det kan være St. Petersburg, Moskva eller en hvilken som helst annen russisk by. Mebel-selskapet har i tillegg til salgsavdelingen i St. Petersburg (DP SPb), to regionale avdelinger - salgsavdelinger for Moskva og sørlige regioner (henholdsvis DPM og DPYUR). Selskapsstrukturen har divisjoner som er ansvarlige for full juridisk og regnskapsmessig støtte til alle salgsavdelinger. Det er et HR-direktorat, hvis ansvarsområde inkluderer å koordinere handlingene til regionale HR-ledere (på stedet), samt overvåke størrelsen på lønnen til alle divisjoner i selskapet.

Produktsjefer for selskapets to hovedproduktlinjer - "Soveromsett" (SG) og "Stuer" (GK) - setter og kontrollerer detaljsalgspriser for produktene til gruppen deres for alle selskapets butikker. De bestemmer ikke engrospriser, men overvåker bare periodisk tilbud i hvert av de regionale salgsmarkedene og gir anbefalinger på deres nivå.

I samsvar med prinsippene for å konstruere en finansiell matrisestruktur, som ble diskutert ovenfor, kan dens detaljerte grafiske representasjon gis:

Fig 2. Et eksempel på dannelsen av den finansielle strukturen til et foretak i henhold til matriseprinsippet

Hvis et selskap bruker "AstroSoft: Budgeting"-programmet for å automatisere budsjettstyring, må lederen som er ansvarlig for dette, for å danne den presenterte økonomiske strukturen, referere til katalogene "Organisasjoner" og "CFD". Den økonomiske strukturen til foretaket i programmet er representert av triaden "Gruppe - Organisasjon - Central Federal District", der gruppen er det høyeste nivået i hierarkiet, og det sentrale føderale distriktet er det laveste.

Fig.3. Programvareløsning "AstroSoft: budsjettering", Element i katalogen "Organisasjoner"

I vårt eksempel blir informasjon om juridiske enheter som tilsvarer de regionale avdelingene i selskapet (DP St. Petersburg, DP Moskva, DP Sør-regionen og Management Company) lagt inn i katalogen "Organisasjoner". Helheten deres utgjør det høyeste nivået i hierarkiet til den finansielle strukturen som dannes. Deretter må du legge inn systeminformasjonen om det sentrale føderale distriktet for hver av organisasjonene som er inkludert i strukturen:

Fig.4. Programvareløsning "AstroSoft: Budgeting", Directory "Organisations" og Directory "CFD"

De funksjonelle ansvarssentrene (FRC) for matrisestrukturen som vurderes (produktsjefer for SG, GC, Legal and Accounting Services og HR-direktoratet) legges inn i systemet som en del av "Management Company"-organisasjonen. I prosessen med videre arbeid med hver av dem, vil tilsvarende budsjetter bli dannet, som etter koordinering og godkjenning vil bli de viktigste budsjettdokumentene til selskapet.

Etter å ha satt opp katalogene "Organisasjoner" og "CFD", kan dannelsen av den økonomiske strukturen til foretaket, så vel som dens refleksjon i informasjonssystemet som vurderes, betraktes som fullstendig. Påfølgende handlinger knyttet til utformingen av hovedbudsjettskjemaene (BDR, BDDS, BBL og driftsbudsjetter) for hver av organisasjonene vil bli diskutert i ytterligere publikasjoner.

En godt organisert og forståelig finansiell struktur er grunnlaget for kompetent implementering av budsjettstyring i enhver bedrift. Uavhengig av type aktivitet, gjør det det mulig å bygge et pålitelig og transparent virksomhetsstyringssystem. Et system som lar bedriftsledere mer nøyaktig forutsi og planlegge både det nåværende arbeidet til divisjonene og de mulige økonomiske vanskelighetene de kan møte i nær fremtid. Et budsjettstyringssystem, som er basert på den kompetente dannelsen av den økonomiske strukturen til en bedrift, vil hjelpe den ikke bare å unngå disse vanskelighetene, men også nå et annet, kvalitativt nytt nivå av utviklingen.

Materiale forberedt

Kalinchenko Pavel

Forretningsanalytiker, ACS-avdelingen, AstroSoft Company

For å strømlinjeforme administrasjonsprosesser i en bedrift opprettes et sammenhengende system for planlegging og kontroll, administrasjonsregnskap og budsjetteringssystemer. Grunnlaget for disse systemene er den økonomiske strukturen.

Den økonomiske strukturen til et foretak er et sett med relasjoner, ansvar og kompetanse innen økonomistyring som danner et system med budsjetterings- og, der emnet er de strukturelle divisjonene og tjenestemenn i organisasjonen.

Den økonomiske strukturen er et hierarkisk system av finansielle ansvarssentre (FRC). Den bestemmer prosedyren for å generere økonomiske resultater og fordelingen av ansvaret for å oppnå selskapets samlede resultat. Finansiell strukturering lar deg opprettholde interne regnskapsprinsipper, spore bevegelsen av ressurser i selskapet og evaluere effektiviteten til virksomheten som helhet og dens komponenter. Med andre ord, tilstedeværelsen av en finansiell struktur lar selskapets ledelse se hvem som er ansvarlig for hva, lar dem evaluere, kontrollere og koordinere aktivitetene til avdelinger, og bidrar til å utvikle et effektivt system for ansattes motivasjon.

Økonomisk ansvarssenter er en strukturell enhet som utfører et visst sett med forretningsdrift, er i stand til direkte å påvirke utgifter og/eller inntekter fra disse operasjonene og er ansvarlig for mengden av disse inntektene og/eller utgiftene.

Det viktigste kjennetegnet ved et økonomisk ansvarssenter er målindikatorene som deres aktiviteter er fokusert på.

Hovedtypene for økonomisk ansvarssentre, klassifisert etter målindikatorer, er:

– Kostnadssted (bare ansvarlig for kostnader; for eksempel: produksjonssted);

– Inntektssenter (bare ansvarlig for salgsinntekter og kostnader knyttet til deres salg; for eksempel: markeds- og salgsavdeling);

– Resultatsenter (ansvarlig for de økonomiske resultatene av deres aktiviteter; for eksempel: en produksjonsbedrift som er en del av et holdingselskap);

– Investeringssenter (ansvarlig for kapitalinvesteringer, inntekter og kostnader; for eksempel: et stort datterselskap av et holdingselskap);

– Kontroll- og administrasjonssenter (ansvarlig for spesifikke typer arbeid og deres resultater);

Økonomiske ansvarssentre på ulike nivåer danner et hierarki der for eksempel et resultatsenter kan omfatte inntektssentre, kostnadssteder av begge typer, samt andre resultatenheter.

I sin tur kan profittsenteret inkluderes i investeringssenteret og andre profittsentre som underordnet det sentrale føderale distriktet.

For det sentrale føderale distriktet på hvert nivå avgjøres spørsmålet om behovet for å utarbeide budsjetter.

Stadier for å bygge en finansiell struktur: 1) analyse av organisasjonsstrukturen. Oppgaver og funksjoner til enheter i eksisterende organisasjonsstruktur + ansvarlige personer er foreskrevet. 2) Identifisering av personer som påvirker flyten av midler og materielle ressurser, tildeler ansvar for ressursbruken. 3) fordeling av ansvar for planlegging, regnskap, kontroll og analyse av den økonomiske ytelsen til selskapet og divisjoner, et ansvarshierarki er etablert. 4) prinsipper for fordeling av budsjetter mellom ansvarssentraler. 5) Forholdet mellom økonomiansvarssentras budsjetter, funksjonsbudsjetter og hovedbudsjetter etableres.

Den økonomiske strukturen definerer selskapets budsjettstruktur, som er et hierarki av drifts-, funksjons- og kjernebudsjetter.

Hovedmålene med å utvikle en finansiell struktur er:

Bestemme forretningsstrukturen

Identifisering av nøkkelprosesser

Bestemme grensene for investeringsaktiviteter

Definisjon av eiendeler

Fastsettelse av resultatstruktur

Bestemme forholdet mellom avdelinger

Identifisering av hovedledelsesforbindelser.

Bestemme forretningsstrukturen

Kunnskap om den virkelige tilstanden for vellykket virksomhetsledelse er nødvendig, men ikke tilstrekkelig. Å administrere betyr å sette spesifikke mål, planlegge, utøve kontroll basert på godkjente planer, analysere resultater, sammenligne dem med planlagte indikatorer, identifisere årsakene til avvik og ta beslutninger som eliminerer disse avvikene. Det er denne tilnærmingen som er implementert i budsjettstyringsteknologier, som utgjør kjernen i styringsmekanismen til mest vellykkede utenlandske og russiske selskaper.

I hovedsak er et budsjett en strukturert, omfattende plan for et selskaps aktiviteter for en viss tidsperiode. Men for at ledelsen skal være omfattende, kan ikke denne planen eksistere alene; den må være knyttet til selskapets strategi, derav Balanced Scorecard, ansattes motivasjon og nøkkelindikatorer.

Bestill 2884

Kurser om emnet: "Forholdet mellom organisasjons- og finansstruktur"

Introduksjon………………………………………………………………………………………………..3

Kapittel 1. Økonomisk og organisatorisk struktur i en organisasjon som et sammenkoblet element av ledelse………………………………………………………………...5

1.1. Konstruksjon av organisasjonens økonomiske struktur…………………5

1.2. Forholdet mellom finansstrukturen og organisasjonsstrukturen…………7

Kapittel 2. Betraktning av forholdet mellom økonomiske og organisatoriske strukturer i praksis………………………………………………………………...9

2.1. Forholdet mellom finansielle og organisatoriske strukturer ved å bruke eksempelet industribedrifter………………………………………………………………..9

Konklusjon………………………………………………………………………...25

Liste over kilder som er brukt………………………………….28

Introduksjon

Forskningstemaets relevans. Stadig økende kundekrav og økende konkurranse i markedet tvinger bedrifter til å øke desentraliseringen av organisasjonens styringssystem.

Siden ansvaret for økonomiske resultater sammen med delegeringen av beslutningsmyndighet delegeres, er det behov for å avgrense områder med økonomisk ansvar i organisasjonen, som i likhet med avdelinger på et skip gjør at økonomiske problemer kan lokaliseres. Dermed står banken/forsikringsselskapet overfor behovet for å implementere et styringssystem basert på forretningsenheter, hvor første trinn er finansiell strukturering.

Essensen av finansiell strukturering er grupperingen av ulike elementer i organisasjonsstrukturen (organisasjonsenheter) i elementer av finansstrukturen. Det vil si at fra samme sett med strukturelle koblinger bygges to organisasjonsmodeller - organisatoriske og økonomiske.

Hvis foreningen av strukturelle koblinger først og fremst har en administrativ betydning ved bygging av en organisasjonsstruktur, er den finansielle strukturen bygget på prinsippet om enhet og sammenkobling av forretningsprosesser innen finans, og tillater dermed overgangen fra administrativ ledelse til økonomistyring.

Av denne grunn skiller den økonomiske strukturen seg i de fleste tilfeller vesentlig fra organisasjonsstrukturen. Den største likheten mellom den organisatoriske og økonomiske strukturen observeres med en divisjonsorganisasjonsstruktur, siden prinsippene for dens konstruksjon er svært nær prinsippene for å konstruere en finansiell struktur.

Hensikt Dette arbeidet skal studere forholdet mellom organisatoriske og økonomiske strukturer.

Gjenstand forskning i dette arbeidet er organisasjonen som en strukturell enhet, Emne er relasjonene som dukker opp i arbeidsprosessen.

Kapittel 1. Økonomisk og organisatorisk struktur i en organisasjon som et sammenkoblet ledd i ledelsen

1.1. Bygge den økonomiske strukturen til organisasjonen

Hovedoppgaven med å bygge et selskaps økonomiske struktur er fordelingen av ansvar og krefter mellom ledere for å administrere inntekter og utgifter, eiendeler, gjeld og kapital i foretaket, samt en rekke ikke-finansielle indikatorer. Etter å ha utviklet en finansiell struktur, skaper selskapets ledelse grunnlag for gjennomføring av ledelsesregnskap, budsjettering, samt et effektivt system for å motivere selskapets personell.

Å bygge et selskaps finansielle struktur innebærer å utføre følgende sekvensielle trinn:

beskrivelse av funksjonene til strukturelle divisjoner av foretak: salg, forsyning, produksjon, administrasjon, etc. Dette vil gjøre det mulig å bestemme kostnads- og inntektsposter som kan påvirkes av visse divisjoner;

klassifisering av typer ansvarssentre (RC) avhengig av krefter og ansvar til CO-ledere;

fastsettelse av hierarkiet av ansvarssentre og deres relasjoner.

Et ansvarssenter (RC) er en del av virksomhetens økonomiske struktur som driver forretningsdrift i henhold til budsjettet og har nødvendige ressurser til dette. Ansvarssentralens budsjett inkluderer kun kostnads- og inntektsposter kontrollert av sentralsenterets leder. Som regel er selskapet som helhet, dets individuelle strukturelle divisjoner (verksteder, avdelinger, ansatte) eller deres grupper identifisert som sentrum for ansvar.

Når du utvikler en finansiell struktur, er det først nødvendig å analysere rutene for kontantstrøm i selskapet, hvem som påvirker og kontrollerer dem og hvordan. Den økonomiske strukturen til selskapet er grunnlaget for å bygge et administrasjonsregnskapssystem, siden identifiseringen av ansvarssentre gir en klar ide om kildene til pålitelig og rettidig informasjon som finnes i selskapet.

De største vanskelighetene med å bygge en økonomisk struktur er som regel forbundet med å bestemme typene ansvarssentre og hierarkiet til deres underordning.

Etter min mening, i den økonomiske strukturen til et selskap, avhengig av spesifikasjonene og strukturen til virksomheten, så vel som av funksjonene som utføres av divisjonene, kan fem hovedtyper ansvarssentre skilles:

Standard Cost Center (SC) - lederen av SC er ansvarlig for overholdelse av kostnadsstandarder for produksjon av produkter, verk eller tjenester (produksjonsavdelinger, innkjøpsavdeling);

Management Cost Center (MCC) - lederen av Management Cost Center er ansvarlig for å opprettholde nivået på utgiftene som er planlagt i budsjettet (for eksempel regnskap, administrasjon, sikkerhet). Som regel inkluderer TsUZ divisjoner hvis aktiviteter er forbundet med indirekte kostnader til foretaket;

Inntektssenter (RC) - vanligvis blir divisjoner som selger produkter, verk og tjenester identifisert som inntektssentre. Leder for inntektssenteret er ansvarlig for størrelsen på selskapets inntekter;

Resultatsenter (CP) - lederen av resultatenhet har myndighet til å ta ledelsesbeslutninger som selskapets resultat avhenger av. Siden det i dette tilfellet utøves kontroll over inntekter og utgifter, blir det som regel tildelt divisjoner i CPUen som implementerer ett eller flere prosjekter;

Investeringssenter (IC) - i tillegg til kreftene og ansvaret til lederen av IC, er lederen av IC også ansvarlig for effektiviteten til investeringene.

1.2. Forholdet mellom økonomisk struktur og organisasjonsstruktur

De økonomiske og organisatoriske strukturene til et selskap er nært beslektet, men ikke nødvendigvis det samme.

For eksempel, hvis et verksted har en seksjon utstyrt med mer moderne maskiner enn andre i samme verksted, kan den deles inn i et eget sentralsenter: når det gjelder produktivitet, så vel som standardkostnader, kan det avvike betydelig fra gjennomsnittsverdi for avdelingen.

Et annet eksempel er tilstedeværelsen i organisasjonsstrukturen til et foretak av flere divisjoner som er ansvarlige for samme post med direkte utgifter. I den økonomiske strukturen kan disse enhetene slås sammen til ett ansvarssenter.

Det skal bemerkes at avviket mellom den økonomiske strukturen til et selskap og den organisatoriske ofte fører til endringer i sistnevnte.

Etter å ha bestemt den økonomiske strukturen, er det nesten alltid mulig å identifisere noen ubalanser i organisasjonsstrukturen som har utviklet seg under driften av virksomheten. I dette tilfellet er det ofte nødvendig å gjøre endringer i organisasjonsstrukturen - overføre ansatte fra en divisjon til en annen, skille eller slå sammen divisjoner.

I tilfeller hvor virksomhetens organisasjonsstruktur ikke samsvarer med den økonomiske, kan det opprettes nye ansvarssentre. La oss si at, i samsvar med organisasjonsstrukturen, er mindre divisjoner tildelt i distribusjonssenteret til en detaljhandelskjede. Imidlertid anser selskapet det som nødvendig å separat planlegge og ta hensyn til kostnadene ved lagring, pakking og prosessering av produkter i dette senteret. I dette tilfellet opprettes passende sentrale sentre i den økonomiske strukturen (for eksempel et pakkeområde), ledet av personer som er ansvarlige for utgiftene til disse sentrale sentrene. Et annet eksempel fra praksisen til samme detaljkjede: anskaffelsesspørsmål er fullstendig kontrollert av logistikkavdelingen, salgsspørsmål - av markedsavdelingen. Faktisk er det første kostnadsstedet, det andre er inntektsstedet, og ingen har ansvar for bruttofortjenesten i distribusjonsnettet. I en slik situasjon er det nødvendig med endringer i organisasjonsstrukturen til selskapet - flytte innkjøpsavdelingen fra logistikkavdelingen til markedsavdelingen, opprette et regionalt eller kategoristyringssystem.

Kapittel 2. Hensyn til forholdet mellom økonomiske og organisatoriske strukturer i praksis

2.1. Forholdet mellom finansielle og organisatoriske strukturer ved å bruke eksemplet med industribedrifter

Finansiell og økonomisk styring er en del av prosessen med generell virksomhetsledelse, derfor kan ledelse på dette området bygges i henhold til styringsordninger som tradisjonelt er knyttet til virksomheten som helhet. Dette kan være lineært-funksjonelle styringsordninger som har vist seg i stabile forhold, eller fleksible og adaptive ordninger fokusert på endrede markedsforhold, eller matrise, produktstyringsordninger. Hovedbetingelsen for å velge en forvaltningsordning er at den skal oppfylle produksjonsbetingelsene og typen organisasjon.

La oss vurdere, som et eksempel, organisasjonsstrukturen til den finansielle og økonomiske tjenesten ved foretakene til Mostostroyindustry JSC. I fig. Figur 1 viser organisasjonsstrukturen til den økonomiske tjenesten til Ulan-Udestalmost CJSC. Bedrifter i Kurgan og Ulan-Ude ble bygget etter modellen til Voronezh-anlegget, og gjentok dens organisasjonsstruktur. Over tid begynte det å endre seg i alle virksomheter.

Ris. 1. Organisasjonsstruktur for den finansielle og økonomiske tjenesten til Ulan-Udestalmost CJSC

Organisasjonsstrukturen til den finansielle og økonomiske tjenesten til Ulan-Ude-anlegget har for tiden gjennomgått minst endringer. Denne forvaltningsordningen kan betraktes som den opprinnelige, bevart fra tidspunktet for planøkonomien. Det inkluderer tradisjonelle grupper innen regnskaps- og økonomiavdelingene.

I fig. 2, 3 viser diagrammer over de finansielle og økonomiske tjenestene til Voronezhstalmost- og Kurganstalmost-bedriftene.

Ris. 2. Organisasjonsstruktur for den finansielle og økonomiske tjenesten til Voronezhstalmost CJSC

Ris. 3. Organisasjonsstruktur for den finansielle og økonomiske tjenesten til JSC Kurganstalmost

Det er mange likheter i organisasjonsstrukturene til de finansielle og økonomiske tjenestene til disse foretakene. Det høyeste ledernivået er daglig leder. Det andre nivået er visedirektør (ved Kurgan-bedriften tradisjonelt - "for økonomi og finans", ved Voronezh-anlegget - "for langsiktig utvikling"). Samtidig rapporterer regnskapssjefen og hans avdeling, i henhold til, direkte til direktøren. I større grad er dette passende for en Voronezh-bedrift, siden hovedaktiviteten til visedirektøren er knyttet til langsiktig planlegging, samarbeid med kunder og rettferdiggjøring av produktpriser. De samme funksjonene er typiske for underdirektør for økonomi og finans ved anlegget i Kurgan. Det er under hans underordning at avdelingen for utenlandske økonomiske forbindelser er lokalisert, hvis arbeid først og fremst er rettet mot å gi produksjon med ordre. Regnskapssjefens og hans avdelings underordnelse direkte til daglig leder forklares av at organisasjonsstrukturen er i samsvar med essensen av en planøkonomi, samt regnskapssjefens rett til å forvalte midler på driftskontoen basert på krav om en andre signatur på betalingsdokumenter. Regnskapssjefens personlige ansvar for bruk av midler består. I dag er underordningen av regnskapssjefen direkte til den daglige direktøren nedfelt i foretakenes lovpålagte og offisielle dokumenter.

Et av elementene i organisasjonsstrukturen til Kurgan-anlegget fortjener spesiell oppmerksomhet - underordningen av den juridiske avdelingen til visedirektøren for økonomi. Arbeidet med denne tjenesten er i stor grad knyttet til utarbeidelse av kontrakter med eksterne organisasjoner, med vurdering av lovligheten av beslutninger tatt av økonomiske tjenester, med oppfyllelse av foretakets forpliktelser overfor staten og entreprenører. Derfor er denne posisjonen til advokattjenesten i organisasjonsstrukturen etter vår mening naturlig. Etter vår mening er den direkte underordningen av avdelingen for utenlandske økonomiske relasjoner (EFR) til visedirektøren for økonomi i Kurgan-anlegget eller visedirektøren for langsiktig utvikling av Voronezh-anlegget helt berettiget. Hovedaktiviteten til OVES er rettet mot å gi produksjon med ordre, noe som er nært knyttet til den økonomiske analysen av en potensiell ordre. Å ha en gruppe økonomer i både planleggingsavdelingen og OVES er upraktisk og kostbart. Konsolideringen av disse tjenestene under ledelse av en visedirektør er helt berettiget. Bevis som bekrefter hensiktsmessigheten av bestemmelsene til OVES og den økonomiske planleggingstjenesten er endringer i organisasjonsstrukturen til Voronezh-anlegget de siste årene.

Etter etableringen av utenriksøkonomisk tjeneste ved anlegget ble prisbyrået, som var ansvarlig for produktkalkulering og underlagt sjeføkonomen, overført til strukturen i avdelingen for eksterne relasjoner. Senere ble han returnert direkte til sjeføkonomen. For øyeblikket ser organisasjonsstrukturen mer komplett ut: både økonomer og markedsføringsspesialister er forent under en enkelt ledelse (ved Voronezh-anlegget - visedirektør for langsiktig planlegging, i Kurgan - visedirektør for økonomi og finans). Prisbyrået forblir under sjefsøkonomens myndighet, arbeider innenfor strukturen til den finansielle og økonomiske tjenesten og rapporterer til slutt til visedirektøren for økonomiske saker.

De økonomiske tjenestene til fabrikker inkluderer arbeids- og lønnsavdelingen (LOW), som er tradisjonell for strukturen til den finansielle og økonomiske tjenesten.

En særegenhet ved strukturen til den økonomiske tjenesten til Kurgan-anlegget er tildelingen av en uavhengig finansavdeling innenfor strukturen. Hans stilling og underordning direkte til underdirektør for økonomi og finans oppfyller moderne krav. Voronezh-anlegget har ikke en uavhengig finansavdeling. Dens funksjoner utføres av finansgruppen i regnskapsavdelingen. Det er ingen tvil om at finanstjenestens rolle har økt og styrkes med utviklingen av markedsrelasjoner i Russland. For tiden er det behov for finansavdelinger hvis ansvar inkluderer oppgavene med å danne en rasjonell kapitalstruktur, vurdere virksomhetens tilførsel av arbeidskapital, administrere kontantstrømmer, gjennomføre finansiell analyse, søke etter finansieringskilder, budsjettering, etc. I denne forbindelse , Kurgan-anleggets erfaring med å skille regnskapsfunksjoner og finansavdelingen ser ut til å møte tidens krav. Ved Voronezh-anlegget er finansgruppen en del av regnskapsavdelingen. I denne forbindelse inkluderer de viktigste funksjonelle ansvarsområdene for regnskap: økonomistyring, regnskap for materialer og annen eiendom, avskrivninger, finansiell rapportering og skatter. Samtidig har ikke regnskapsavdelingen en analytisk tjeneste som kan vurdere bedriftens nåværende finansielle og økonomiske tilstand, finansieringskilder og investeringsstrømmer. Det er ingen slik tjeneste i strukturen til den økonomiske planavdelingen. Beregning av kostnadene for nye bestillinger, sammenligning av planlagte og faktiske indikatorer utføres av den økonomiske tjenesten, finansielle aktiviteter kontrolleres av regnskapsavdelingen, som registrerer fremdriften i bevegelsen av økonomiske ressurser, administrerer dem og oppsummerer dem. Dermed mangler prognoser for den finansielle og økonomiske tilstanden til foretaket og operasjonell analyse av produksjonsaktivitetene. Vurderingen av den økonomiske tilstanden utføres basert på faktiske data, når det ikke lenger er mulig å påvirke dem. For å forbedre organiseringen av arbeidet og koordineringen av aktivitetene til den finansielle og økonomiske tjenesten, kan og bør hver av de analyserte foretakene optimalisere organisasjonsstrukturen til denne tjenesten. Det er ingen tilfeldighet at størrelsen på regnskapsavdelingen ved Voronezh-anlegget har økt betydelig de siste årene. Å øke antall funksjonelle ansvarsområder innenfor en avdeling har en negativ innvirkning på resultatene og effektiviteten i arbeidet. For å endre situasjonen er det nødvendig å effektivisere og tydelig avgrense de funksjonelle oppgavene til den finansielle og økonomiske tjenesten og reflektere dette i dens organisasjonsstruktur. I dag er det viktig, etter vår mening, å gi innen finansielle og økonomiske tjenestestillinger til spesialister innen finansiell planlegging, gjennomføre nåværende operasjonelle analyser, vurdere attraktiviteten til investeringsprosjekter, utarbeide et bedriftsbudsjett, vurdere ulike finansieringskilder, dvs. stillinger til finansfolk eller økonomiforvaltere.

Sammen med foretakene til Mostostroyindustriya JSC ble organisasjonsstrukturene til andre Voronezh-bedrifter analysert: Rudgormash OJSC og Voronezh Car Repair Plant oppkalt etter Telman (VVRZ). Diagrammer over organisasjonsstrukturene til de økonomiske tjenestene til disse foretakene er vist nedenfor i fig. 4 og 5.

Ris. 4. Organisasjonsstruktur for den finansielle og økonomiske tjenesten til OJSC Rudgormash

Det skal bemerkes at hvis de tre første foretakene er sammenlignbare i produksjonsvolum, er Rudgormash-anlegget og VVRZ nesten dobbelt så store både i produksjonskapasitet og i antall ansatte. Strukturen til den finansielle og økonomiske tjenesten til Rudgormash-bedriften er fokusert på de moderne kravene til økonomisk styring av en kommersiell organisasjon, og er etter vår mening ganske kompleks. Hele tjenesten ledes av underdirektør for økonomi og er delt inn i avdelinger: økonomisk planlegging og regnskap og analyse (som inkluderer regnskaps- og finansavdelinger). Tjenesten inkluderer også en skatteavdeling.

Økonomisk planleggingsstyring inkluderer tradisjonelle inndelinger: økonomisk, arbeidsorganisasjon og lønn. Styringsstrukturen for regnskap og økonomi inkluderer tjenester som oppfyller moderne krav. Her omfatter regnskapsavdelingen i tillegg til de tradisjonelle sektorene egne tjenester: ledelsesregnskap og analyse, budsjettering, gjensidige oppgjør og arbeid med banker. Underordnelsen av økonomiavdelingen til regnskapssjefen virker imidlertid uberettiget. Leder for økonomiavdelingen har ikke direkte tilgang til leder for økonomisk tjeneste. Det er mer hensiktsmessig, etter vår mening, å reservere for hver av tjenestene bare funksjonene som er iboende for dem og å bringe hver av dem under direkte underordnet underdirektør for økonomi: regnskap, økonomisk planlegging og finansavdelinger. Skatteavdelingen er fjernet fra regnskapsavdelingen, selv om den baserer sin virksomhet på grunnlag av regnskapsdata og derfor bør være en del av regnskapsavdelingen.

Organisasjonsstrukturen til den økonomiske tjenesten til Telman VVRZ, tvert imot, er ikke komplisert av den moderne funksjonsdelingen og ligner på organisasjonsstrukturen til Ulan-Udestalmost CJSC. Forskjellen mellom den finansielle og økonomiske tjenesten til Telman-anlegget er at den ledes av en underdirektør for økonomi. Selve tjenesten er delt inn i økonomisk avdeling og regnskapsavdeling. Hver divisjon inkluderer tradisjonelle funksjonelle grupper og byråer. Det er verdt å ta hensyn til det faktum at den økonomiske avdelingen til dette foretaket har en regnskaps- og analysesektor. Vanligvis er en slik sektor til stede i regnskapsstrukturen (i sin økonomiske del).

Ris. 5. Organisasjonsstruktur for den finansielle og økonomiske tjenesten til VVRZ oppkalt etter Telman

Fra samtaler med ledere for økonomiske tjenester får man den oppfatningen at praktiserende økonomer ser den analytiske gruppen enten i finans- eller økonomiavdelingene, minst av alt kobler dens virksomhet med rene regnskapsavdelinger. Forfatterne av arbeidet deler samme oppfatning om denne gruppens posisjon i organisasjonsstrukturen.

På tidspunktet for inspeksjonen av aktivitetene til den finansielle og økonomiske tjenesten til VVRZ, ble en ekstra skattespesialist lagt til regnskapsavdelingen. Etter vår mening, i den moderne situasjonen, har tilstedeværelsen av slike spesialister i den økonomiske tjenesten til en bedrift blitt en nødvendighet.

Fra analysen av de vurderte organisasjonsstrukturene for finansielle og økonomiske tjenester, de identifiserte mønstrene for endringene deres og kravene til dem, er det mulig å trekke konklusjoner om hvilke forhold økonomistyringsordningen i et foretak med en produksjonsart som ligner produksjon ved foretakene til Mostostroyindustry JSC bør møte:

Ledelsen av den finansielle og økonomiske tjenesten til foretaket bør ledes av visedirektøren for økonomi og finans - personen som har det fulle ansvaret for å administrere kontantstrømmene til foretaket;

Separasjon fra strukturen til regnskapstjenesten til en uavhengig avdeling av finansavdelingen, hvis funksjoner er: kontantstrømstyring; analyse og vurdering av foretakets tilstand; økonomisk planlegging og prognoser; vurdering av investeringsprosjekter;

Organisering innenfor rammen av den finansielle eller økonomiske planleggingsavdelingen til en analytisk tjeneste for å utføre periodisk sammenlignbar analyse av den finansielle og økonomiske tilstanden til foretaket, sammenligne planlagte indikatorer med faktiske;

Inkludering av OVES i den økonomiske tjenesten, siden planlegging av langsiktige aktiviteter og gi produksjon med bestillinger krever en økonomisk begrunnelse;

Siden aktivitetene til den økonomiske tjenesten til et foretak er utformet for å både møte de interne produksjonsbehovene og gi et veldig bredt spekter av eksterne relasjoner, er inkluderingen av en juridisk tjeneste i denne strukturen ganske berettiget.

Hovedrollen i økonomistyringsprosessen til et foretak er tildelt visedirektøren for økonomi og finans (ellers: økonomidirektør, visepresident for selskapet for finans), som rapporterer direkte til daglig leder. Dette er nøkkelfiguren som er ansvarlig for å utvikle økonomistyringsstrategier og -taktikker og deres implementering for å nå målene til bedriften. Stillingsansvaret til visedirektøren for økonomi og finans inkluderer å løse problemer som bestemmer finanspolitikken og realiserer de økonomiske målene til foretaket. La oss nevne noen av dem: utvalg av tjenestestyringsordninger, måter og midler for å forbedre dem, organisering av effektivt arbeid for den økonomiske tjenesten, valg og plassering av personell, styring av strukturelle inndelinger av tjenesten, levering av finansielle og økonomiske indikatorer for bedrift til interesserte parter, arbeid med banksystemet og forretningspartnere, dannelse og utvikling av relasjoner med eiere.

Det neste ledelsesnivået for den finansielle og økonomiske tjenesten er sjefspesialistene og avdelingssjefene, som leder funksjonelle tjenester, under direkte tilsyn av visedirektøren for økonomi og finans. Dette er en regnskapsavdeling ledet av en regnskapssjef; finansavdeling ledet av avdelingsleder; økonomisk planleggingsavdeling, arbeids- og lønnsavdeling og prisbyrå under enhetlig ledelse av sjeføkonomen. Organisasjonsstrukturen for økonomisk styring, som gjør det mulig å optimalisere de økonomiske strømmene som oppstår som et resultat av virksomhetens produksjon og økonomiske aktiviteter, kan se ut som diagrammet vist i fig. 6.

I den foreslåtte strukturen er regnskapet primært ansvarlig for valg av regnskapsprinsipper og organisering av regnskapsaktiviteter. Hun er også ansvarlig for nøyaktig gjenspeiling av forretningstransaksjoner i regnskap, levering av regnskapsdata til interne og eksterne brukere, og riktigheten av skatteregnskapet. I tillegg til tradisjonelle funksjonelle enheter, kan strukturen omfatte sektorer for internrevisjon, ledelse og skatteregnskap. Skattetjenesten er en del av regnskapsavdelingen av følgende årsaker: For det første på grunn av at alle former for regnskap - balanse, resultatoppstilling, kontantstrømoppstilling etc. - dannes i regnskapsavdelingen. For det andre er skattetjenesten, etter arten av sin virksomhet, en regnskapsavdeling. For det tredje er rasjonelle restriksjoner på antall enkeltenheter innenfor den økonomiske tjenesten nødvendig. Regnskapsavdelingen samler også inn informasjon om kostnader og poster dem etter type for videre presentasjon i formatet «faste - variable kostnader» innenfor rammen av administrasjonsregnskapet. Kostnadsdifferensiering er viktig for å gjennomføre operasjonelle analyser og beregne "break-even point". Plasseringen av en slik analyse bør noteres. Tradisjonelt omtales det som ledelsesregnskap, som ser ut til å være en del av regnskapsvirksomhet. I praksis blir det å utføre operasjonell analyse oftere referert til som funksjonene til økonomiske analytikere, og knytter det til aktivitetene til den finansielle eller økonomiske planleggingsavdelingen. Det kan bemerkes at analysen av "kostnader - volum - overskudd" er en integrert del av økonomistyring, derfor, i den presenterte organisasjonsstrukturen, bør kostnadsregnskap fremheves som en regnskapsfunksjon, og analysen bør tildeles analytikere av den økonomiske tjenesten. Etter vår mening virker denne tilnærmingen til funksjonsdeling mer korrekt, siden planleggingen av produksjonsindikatorer og sammenligningen av deres planlagte og faktiske verdier bør utføres av en tjeneste.

I anbefalt organisasjonsstruktur er økonomitjenesten, ledet av avdelingsleder, skilt ut i en egen strukturell enhet. Økonomiavdelingen er direkte underlagt underdirektør for økonomi og finans. Denne posisjonen til avdelingen er diktert av kravene som stilles til denne tjenesten av den moderne naturen til økonomiske relasjoner. I en markedsøkonomi er oppgavene som løses av økonomiavdelingen av stor betydning for virksomheten. Avdelingens kompetanse inkluderer: søke etter kilder til produksjonsfinansiering, administrere kapitalstrukturen til foretaket, vurdere tilgjengeligheten og tilstrekkeligheten av arbeidskapital, spore inntektsinntekter, administrere fordringer og gjeld, analysere samsvaret til selskapets midler med dets økonomiske forpliktelser, finansiell planlegging og prognoser, tiltrekke og administrere kortsiktige lån og finansielle investeringer, deltakelse i utarbeidelsen av bedriftsbudsjettet, finansiell analyse, vurdering av den økonomiske effektiviteten til investeringsprosjekter. De oppførte oppgavene er komplekse i innhold og krever derfor høyt kvalifisert personell fra økonomiavdelingen. For eksempel krever vurdering av investeringsprosjekter høy kunnskap om økonomistyring, regnskap, produksjonsplanlegging, kostnadsbegrunnelse, kunnskap om metoder for analyse og beregning av kontantstrømmer. Derfor er det så viktig å ha en egen tjeneste som spesialiserer seg på økonomistyring. En viss inntrykk av en slik tjeneste som en del av regnskapsavdelingen, som tilfellet er i de fleste virksomheter, er for tiden ikke lenger akseptabelt.

Den økonomiske tjenesten, ledet av sjeføkonomen, omfatter en planleggings- og økonomisk avdeling og en avdeling for organisering av arbeidskraft og lønn. Aktivitetene til planleggingsavdelingen er relatert til løsningen av følgende oppgaver: planlegging av produksjonsaktiviteter og relaterte kostnader, analysere faktiske data om produksjonsvolumer og kostnader, identifisere og analysere årsakene til avvik fra planlagte indikatorer og standarder. Denne tjenesten utvikler måter og metoder for å redusere kostnader, forbereder prisbeslutninger for ulike typer produkter, sammen med andre strukturelle divisjoner er utvikleren av forretningsplaner for bedriften, samler inn og vedlikeholder rapporteringsdokumenter om produksjonsaktiviteter, bestemmer og sporer fortjeneste mottatt fra produksjon og salgsprodukter. Planlagt og faktisk overskudd er gjenstand for nøye oppmerksomhet fra planavdelingen. Dette innebærer at det er tilrådelig å gjennomføre en analyse av den nåværende økonomiske tilstanden til bedriften i denne avdelingen. Tjenesten der planer ble utviklet og faktiske resultater av produksjonsaktiviteter ble overvåket, bør være stedet for å utføre operasjonelle analyser, analytisk arbeid for å evaluere de endelige indikatorene i sammenligning med de planlagte. I direkte tilknytning til planavdelingen er avdeling for arbeidsorganisasjon og lønn. Dens funksjonelle formål er organisering, regulering og regnskapsføring av lønnskostnader i bedriften. Avdelingen underbygger priser for produksjonsdrift, tar hensyn og analyserer lønnskostnader. Den økonomiske tjenesten er selvfølgelig ikke i stand til å selvstendig utføre produksjonsplanlegging eller utarbeide rapportering. I dette arbeidet er kommunikasjon med produksjonsavdelinger, markedsføring og tekniske tjenester til bedriften viktig. I prosessen med å utarbeide rapporter og gjennomføre analyser, må økonomer samhandle med regnskaps- og finansavdelingene og salgsavdelingen.

Som nevnt når man analyserer organisasjonsstrukturene til foretak inkludert i JSC Mostostroyindustry, er det tilrådelig å introdusere en avdeling for eksterne økonomiske relasjoner og en juridisk tjeneste i deres økonomiske tjenester. Dette forslaget gjenspeiles i organisasjonsstrukturen, som anbefales implementert ved Voronezhstalmost CJSC (fig. 7).

Aktivitetene til OVES er knyttet til den økonomiske gjennomførbarheten av prosjekter som skal settes i produksjon. Etter vår mening er det uoverkommelig dyrt for slike virksomheter å ha en økonomisk analysegruppe i OVES. Inkluderingen av OVES i strukturen til den økonomiske tjenesten, slik det ble gjort i Kurgan, er etter vår mening en god beslutning. En lignende situasjon oppstår hos advokattjenesten. Dets aktiviteter er nært knyttet til arbeidet med økonomiske strukturer. Sammenslåingen av OVES, juridiske tjenester og økonomiske strukturer under ledelse av visedirektør for økonomi og finans virker rasjonell med tanke på å koordinere deres felles aktiviteter.

Den anbefalte organisasjonsstrukturen til den finansielle og økonomiske tjenesten gjenspeiler etter vår mening best kravene til denne tjenesten. Det er imidlertid veiledende. Avhengig av den spesifikke virksomheten, kan den justeres. Med en spesiell situasjonsbestemt tilnærming til å bygge en organisasjonsstruktur, er det viktig å bevare funksjonalitet, det vil si evnen til effektivt å administrere finansielle og økonomiske aktiviteter. I store virksomheter kan tjenesten inneholde et stort antall grupper, byråer og avdelinger. En småskalabedrift kan ha en tjeneste der funksjoner og ansvar for sektorer eller grupper kan kombineres og utføres av et mindre antall ansatte, men likevel er det i dette tilfellet nødvendig å opprettholde funksjonaliteten til denne tjenesten. Den er designet for å sikre effektiviteten og effektiviteten til bedriftsledelse og implementering av ledelsesbeslutninger på ethvert nivå. Et annet krav til den økonomiske tjenestens organisasjonsstruktur er etter vår mening dens tilpasningsevne til det stadig skiftende indre og ytre miljøet. Strukturen må raskt endres til et system som reflekterer nye trender i utviklingen av virksomheten. Suksessen til aktivitetene i fremtiden er i stor grad knyttet til organisasjonsstrukturens samsvar med målene og målene den står overfor.

Konklusjon

For en forretningsorganisasjon er det viktigste ikke å utføre visse typer aktiviteter, men å tjene penger. Følgelig er det viktigste å identifisere sentre som vil tjene det. Da må organisasjonsstrukturen i en viss forstand være underordnet den økonomiske strukturen, være et organisatorisk rammeverk, en av måtene å nå de økonomiske målene bedriften står overfor.

Konseptet, kriteriene, muligheten for å identifisere finansielle regnskapssentre og retningen for organisasjonens økonomiske strømmer bør genereres av forretningsstrategien.

Denne strategien er faktisk det eneste mer eller mindre objektive kriteriet som ligger til grunn for valget av det sentrale føderale distriktet.

Organisatoriske og økonomiske strukturer er nært beslektet:

Et eksempel på et kriterium for tildeling av et sentralt føderalt distrikt: la oss si at lederen av et program er fullt ansvarlig for det økonomiske resultatet av dette programmet - vi tildeler dette programmet til det sentrale føderale distriktet. Eller, la oss si, i organisasjonsstrukturen er det tre avdelinger som er en del av en avdeling og er funksjonelt ansvarlige for en post av direkte utgifter til selskapet. I finansstrukturen kan dette kalles for eksempel økonomisk ansvarssenter nummer fem. Det vil si at i organisasjonsstrukturen er dette tre separate celler, men her vil det være en.

Det er viktig å sette mål for avdelinger ved gjennomføring av finansiell strukturering av en bank/bedrift.

Uoverensstemmelsen mellom strukturene (organisatorisk og økonomisk) bør få lederen til å tenke på behovet for å gjøre visse endringer. Korriger for eksempel situasjonen når divisjonene som tjener hovedfortjenesten til organisasjonen ikke er allokert organisatorisk eller deres ledere ikke har den nødvendige myndighet til å styre prosessen.

Ved analyse av finansstrukturen kan man vurdere hvor riktig utviklingsretningen til banken/selskapet er valgt. Når et slikt nettverk bygges, kan man tenke systematisk på utvikling av organisasjonen, bygge opp infrastruktur – både i næringslivet, og i støttetjenester eller hovedkontorenheter, og i ventures. Her kan du umiddelbart se hvor mange satsinger vi har, hvor mange områder vi har tatt på oss for å prøve å utvikle dem, om antallet av disse satsingene er tilstrekkelig for organisasjonen - for eksempel hvis det er dobbelt så mange av dem som bedrifter, da er dette merkelig. Denne strukturen lar oss ta en mer tilstrekkelig titt på hva som faktisk skjer og om det kan gjøres.

Ledelsen kan hente ut annen ledelsesinformasjon herfra. For eksempel innebærer tilhørigheten av divisjoner til forskjellige typer digitale finansinstitusjoner forskjellige prinsipper for finansiering av disse strukturene, ledelsen, motivasjonen til de ansatte: hvis folk jobber i en forretningsdivisjon, vil målene for denne divisjonen ha klart definert typen aktivitet. , bestemmer vi hva slags personell vi trenger for å nå disse forretningsmålene. Videre sier det økonomiske systemet selv at det er nødvendig å bygge en mekanisme ikke bare for å regnskapsføre inntektene til en gitt avdeling, men også for å regnskapsføre utgiftene, slik at hovedmotivene er fra profitt. Hvis vi tar en divisjon som for eksempel omhandler kommunikasjon, altså en rent budsjettmessig, så har den ingen mål knyttet til å tjene penger. Han har derfor en bemanningstabell, et budsjett og sine egne utviklingsplaner. Og her er det en mer stasjonær motivasjonsmekanisme, som i alle budsjettorganisasjoner, der de prøver å ta hensyn til inflasjon og motivere basert på oppnådde budsjettresultater, det vil si en litt annen tilnærming.

Ved å kombinere disse to typene strukturer – organisatoriske og økonomiske – oppnås således et stereoskopisk syn på organisasjonen. Omfanget av et slikt syn over tid er også nødvendig. Etter at strukturen til økonomiske ansvarssentraler er tegnet, det vil si at vi har tatt et øyeblikksbilde, må det overvåkes videre. Enhver endring i denne strukturen innebærer fremveksten av et nytt program eller prosjekt i virksomheten, og dette bør gjenspeiles i økonomisk planlegging og i innhenting av informasjon i etterkant.

Når du bygger en finansiell struktur, må du huske at du for det første må se etter avgjørende regler, en atferdsalgoritme. For det andre er analogier og diagrammer som har vært brukt i andre banker/selskaper nyttige. For det tredje må du forstå at det fortsatt ikke finnes noen ferdig løsning for deg. Det må lages ved hjelp av kjente algoritmer og eksempler.

Liste over kilder som er brukt

1. Balabanov I.T. Analyse og planlegging av økonomi til en forretningsenhet. - M.: Fis, 2000.

2. Basovsky L.E. Prognosering og planlegging i markedsforhold. - M.: Infra-M, 2001.

3. Goritskaya N. Finansiell strategi.//Finansdirektør, nr. 11 – 2005.

4. Drury K. Introduksjon til ledelse og produksjonsregnskap - M.: Finans og statistikk, 2007.

5. Dvoretskaya A.E. Organisering av økonomistyring i virksomheten. // Ledelse i Russland og i utlandet. - 2002. - Nr. 4.

6. Efimova 0. V. Hvordan analysere den økonomiske stillingen til et foretak. – M.: Finans og statistikk, 2006.

7. Molvinsky A. Konstruksjon av selskapets finansielle struktur // “Finansdirektør”, nr. 2 – 2006.

8. Rodionova V.M., Fedotova M.A. Finansiell stabilitet i foretaket under inflasjonsforhold. – M.: Finans og statistikk, 2007.

9. Sysoeva E. F. Pletnev Yu. M. Organisasjonsstrukturen for den finansielle og økonomiske tjenesten til en industribedrift // "Ledelse i Russland og i utlandet," nr. 4 – 2003.

10. Økonomi./ utg. Kovaleva A.M., M., FiS, 2002.

11. Organisasjoners økonomi: Lærebok. manual/Red. Doktor i økonomi vitenskap prof. S.S. Artemyeva. - Saransk: Mordov Publishing House. Universitetet, 2004.

12. Bedriftsøkonomi. / Ed. prof. Volkova O.I.: Lærebok. - 2. utg., oversatt. og tillegg - M.: INFRA-M, 2001.

Molvinsky A. Konstruksjon av den finansielle strukturen til selskapet // “Financial Director”, nr. 2 – 2006.

Bedriftsøkonomi. / Ed. prof. Volkova O.I.: Lærebok. - 2. utg., oversatt. og tillegg - M.: INFRA-M, 2001. - 520 s.

Sysoeva E. F. Pletnev Yu. M. Organisasjonsstrukturen for den finansielle og økonomiske tjenesten til en industribedrift // "Ledelse i Russland og i utlandet", nr. 4 – 2003.

Den økonomiske strukturen er et hierarkisk system av økonomiske ansvarssentraler som bestemmer prosedyren for å generere økonomiske resultater og fordele ansvaret for å oppnå selskapets samlede resultat. Hovedmålet med å skape et selskaps finansielle struktur er å utvikle en mekanisme for å fordele ansvar for økonomiske og finansielle indikatorer for kostnader, inntekt, marginalinntekt, netto fortjeneste og avkastning på investeringen.

Dermed er den finansielle strukturen til et selskap et sett av virksomheter eller andre områder med økonomisk ansvar (for inntekter og utgifter, bare for utgifter, for visse finansielle indikatorer, etc.), fordelt mellom strukturelle og andre divisjoner av foretaket, som fungerer som objekter for budsjettering og administrasjonsregnskap.

Å bygge en finansiell struktur til et selskap innebærer å utføre følgende sekvensielle stadier: - beskrivelse av funksjonene til de strukturelle divisjonene til bedriften: salg, forsyning, produksjon, administrasjon, etc. Dette vil tillate deg å bestemme kostnadene og inntektene som kan påvirkes av visse inndelinger;

– klassifisering av typer sentre for økonomisk ansvar (FRC) avhengig av kreftene og ansvaret til lederne av FRC;

– fastsettelse av hierarkiet til sentrale finansdistrikter og deres forhold.

Senter for økonomisk ansvar(CFD) er et element i selskapets finansielle struktur som driver forretningsdrift i samsvar med budsjettet og har nødvendige ressurser til dette. Budsjettet til ansvarssenteret inkluderer kun kostnads- og inntektsposter kontrollert av sjefen for det sentrale føderale distriktet. Som regel er selskapet som helhet, dets individuelle strukturelle divisjoner (verksteder, avdelinger, ansatte) eller deres grupper identifisert som sentrum for ansvar.

Prinsippene for å konstruere en finansiell struktur kan være annerledes. For eksempel kan ansvarssentre skilles ut basert på funksjonalitet: noen avdelinger utvikler produktet, andre selger det og andre betjener det.

Når du utvikler en finansiell struktur, er det først nødvendig å analysere rutene for bevegelse av økonomiske og materielle ressurser i selskapet; hvem som påvirker og kontrollerer dem og hvordan. Den økonomiske strukturen til selskapet er grunnlaget for å bygge et administrasjonsregnskap og budsjetteringssystem, siden identifiseringen av ansvarssentre gir en klar ide om kildene til pålitelig og rettidig informasjon som finnes i selskapet.

De største vanskelighetene med å bygge en økonomisk struktur er som regel forbundet med å bestemme typene ansvarssentre og hierarkiet til deres underordning.

I den økonomiske strukturen til et selskap, avhengig av virksomhetens spesifikasjoner og struktur, så vel som funksjonene som utføres av divisjonene, kan flere hovedtyper av sentrale finansinstitusjoner skilles:

– standard kostnadssted (SC)– lederen av Sentralt forsknings- og produksjonssenter er ansvarlig for overholdelse av kostnadsstandarder for produksjon av produkter, arbeider eller tjenester (produksjonsenheter, innkjøpsavdeling);

– administrasjonskostnadssenter (MCC)– senterlederen er ansvarlig for å opprettholde utgiftsnivået som er planlagt i budsjettet (for eksempel regnskap, administrasjon, sikkerhet). Som regel inkluderer TsUZ divisjoner hvis aktiviteter er forbundet med indirekte kostnader til foretaket;

– inntektssenter (RC)– vanligvis blir divisjoner som selger produkter, verk og tjenester identifisert som inntektssentre. Leder for inntektssenteret er ansvarlig for størrelsen på selskapets inntekter;

Lignende artikler

Biografi om Hans Hellighet Dalai Lama-kontakter med øst og vest

Hellig Leder for tradisjonen med tibetansk buddhisme, Gelug-skole, Mahayana, Lamaisme Fødested: Taktser-landsbyen, nordøst i Tibet i Amdo-provinsen. Hovedsted for aktivitet og bosted: Nord-India byen Dharmsala Combination...
Hvordan overleve døden i meditasjon og overvinne frykten for døden Å tenke på døden

Hvert øyeblikk av livet: fødselen av et barn, eller åpningen av et friskt blad om våren, solen lyser opp en ny dag, et pust vekker kroppen til live, en ny reise begynner. Som livet manifesterer døden seg i mange forskjellige former, den frigjør...
Tantrisk buddhisme (Vajrayana)

TANTRISK BUDDHISM (VAJRAYANA) I midten av det 1. årtusen e.Kr. e. Buddhismen i India går inn i den siste perioden av utviklingen, som fikk navnet "tantrisk" i buddhistisk litteratur. Her må vi umiddelbart si at selve ordet "tantra" ...
Praktisk meditasjon mot dødsangsten Hvordan overvinne dødsangsten i meditasjon og mer

Den største ulykken som rammer menneskesinnet er at det er dødens fiende. Hvis du motsetter deg døden, mister du det største mysteriet. Hvis du motsetter deg døden, mister du selve livet, for de er nær...
Dødsbevissthet Meditasjon Dødsmeditasjonsteknikk

Hvis du motsetter deg døden, mister du det største mysteriet. Motstår du døden, mister du selve livet, for de er tett sammenvevd med hverandre; de er uatskillelige. Livet er vekst, døden er dets blomstring. Reisen og destinasjonen er ikke...
Tantrisk praksis for menn

Hvordan finne glede i hverdagslige vanlige handlinger - i den banale oppvasken, for eksempel? Hvordan male i lyse farger alt som virker grått og kjedelig? Kan tantriske teknikker hjelpe her? Tross alt tror mange at tantra er...

Den finansielle strukturen til selskapet er: Sammendrag: arbeid med temaet: «Forholdet mellom organisasjons- og finansstruktur. Hvordan skiller en finansiell struktur seg fra en organisasjonsstruktur?

Lineær-funksjonell struktur

Matrix tilnærming

Lignende artikler

Biografi om Hans Hellighet Dalai Lama-kontakter med øst og vest

Hvordan overleve døden i meditasjon og overvinne frykten for døden Å tenke på døden

Tantrisk buddhisme (Vajrayana)

Praktisk meditasjon mot dødsangsten Hvordan overvinne dødsangsten i meditasjon og mer

Dødsbevissthet Meditasjon Dødsmeditasjonsteknikk

Tantrisk praksis for menn